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By Almuth C. Spatz (auth.)

Der steigende Rechtfertigungsdruck auf Controllerbereiche in Unternehmen erfordert einen Nutzenbeleg der Aufgaben. Da bisher kein einheitliches Verständnis zur Controllership sowie auch zu deren Vorteilhaftigkeit existiert, stellt sich die Frage nach den Aufgaben sowie der optimalen Gestaltung.

Almuth C. Spatz leitet die Aufgaben des Controllerbereichs systematisch aus den Controllingkonzeptionen ab. Sie entwickelt Messmodelle, um die Relevanz der Controllership in 402 deutschsprachigen Unternehmen zu analysieren. Die Autorin überprüft, wie sich die Relevanz der verschiedenen Aufgaben auf die Interaktion zwischen Controllerbereich und administration, die Organisationsstruktur des Controllerbereichs sowie auch auf die Qualität des Führungszyklus und den Unternehmenserfolg auswirkt. Zudem untersucht sie, welche Einflussfaktoren die Relevanz der Controllership prägen. Aus den gewonnenen Einblicken werden Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abgeleitet.

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Aufgabenschwerpunkte sind Kontrollen und Schwachstellenermittlung, Beratungs- und Informationsaufgaben, Mitwirkung bei der Geschäftspolitik sowie finanzwirtschaftliche und koordinierende Tätigkeiten. Der Controller ist wirtschaftliches Gewissen und interner Berater. Tätigkeitsfokus des CB liegt auf dem internen und externen Rechnungswesen sowie der operativen, aber auch strategischen Planung. Dabei wird das Ziel der wirtschaftlichen Navigation und Beratung des Managements verfolgt. Bei der Aufgabenzuordnung müssen Eignungs-, Koordinations- und Verhaltensaspekte des institutionellen Controllers berücksichtigt werden.

Krüger (1979), S. 163; Asser (1974), S. 628. Vgl. Krüger (1979), S. ; Zilahi-Szabó (1975), S. 77; Asser (1974), S. 627 ff. Vgl. Siegwart (1986), S. 109. 61 Dabei kann zwischen zwei Arten des koordinationsorientierten Controllingverständnisses differenziert werden: dem planungs- und kontrollsystemorientierten nach Horváth (1978) und dem führungssystemorientierten nach Küpper (1987). 69 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Vgl. Küpper (2005a), S. 125. Vgl. auch Binder (2006), S. 16; Weber/Schäffer (2006), S.

Die Gesamtplanung und Budgetierung (69 %) und Finanzbuchhaltung (65 %) werden ebenfalls häufig, aber deutlich seltener als die Kostenrechnung dem Tätig125 126 127 128 129 Vgl. Schmidt (1976), S. 127. Die Basisaufgaben des Controllerbereichs umfassen die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, vgl. bspw. Weber/Schäffer (2006), S. 231; Weber (2002b), S. 11; Trilse (2001), S. 107. Als zugehörig zu einem amerikanischen Unternehmen werden 49 Stellenanzeigen klassifiziert, vgl. Bramsemann (1978a), S.

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