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By Heimo Hardung-Hardung

Wenn guy die jährlich erscheinenden Statistiken über die Größe der Unternehmen und die Zahl der Führungskräfte an ihrer Spitze stu­ diert, kann guy an einer recht bemerkenswerten Tatsache nicht vor­ beigehen: Die Führungsschicht wird von Jahr zu Jahr dünner. Die Anzahl der Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer und Firmenchefs nimmt ständig ab, gemessen an der steigenden Anzahl der in den Unternehmen Beschäftigten. Die damit verbundene Konzentration der Entscheidungsgewalt bringt Vorteile, wenn - insbesondere in Großbetrieben - wichtige Maßnahmen schnell und mit der notwen­ digen Prägnanz getroffen werden sollen. Sie erschwert aber die Be­ urteilung und Abwägung aller für eine Entscheidung wichtigen Um­ stände angesichts der Größe des Verantwortungsbereiches, den jedes Mitglied der Unternehmensleitung zu überschauen und zu führen hat. Kein Unternehmen größeren Ausmaßes kann deshalb heute auf eine intestine organisierte zweite Ebene verzichten, jene zweite Ebene, die dem V orstand oder der Geschäftsführung direkt zugeordnet ist und einen Teil oder Bereich des Unternehmens selbständig zu führen hat. Ihre Angehörigen haben die verschiedensten Titel, "Generalbevollmäch­ tigter" und "Direktor", "Abteilungsleiter" und "Gruppenchef" . Da ihr gemeinsames Kennzeichen (in deutschen Gesellschaften) in der Regel die Prokura ist, habe ich dieses Buch verallgemeinernd "Die Proku­ risten" genannt. Ich möchte darunter aber all jene - und nur jen- verstehen, die der Geschäftsleitung direkt unterstehen. Ihnen obliegt eine sehr komplexe Aufgabe.

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Wenn die Unternehmensleitung den Prokuristen eine gewisse Richtung in ihren Aktionen geben will, so ist das doch in der Regel in einer offenen Diskussion über die Ziele des Unternehmens und den damit zusammenhängenden einzelnen Maßnahmen möglich. Bei Entscheidungen, die das Unternehmensganze betreffen, mag es sogar nützlich sein, daß die Stimme eines Mannes der zweiten Ebene vom Vorstand als "gleichberechtigt" gehört wird. Eine gute zweite Ebene wird auch meist hinreichend viel vom Gesamtunternehmen wissen, um sich rasch ein Bild über Sinn und Absicht von Vorstandsentscheidungen machen zu können.

Ein Unternehmensziel, das als "Dauerinstruktion" aufgefaßt werden kann, wäre auch z. , bei der Produktion von Militärfahrzeugen in der Panzerung auf die Verbesserung der panzerbrechenden Waffen zu achten. Als zusätzliche Instruktion des Vorstandes könnte gelten, daß für die Panzerung ein ganz bestimmter Stahl verwendet werden muß - z. B. der eines Konzernwerkes. Solche zusätzlichen Instruktionen der Unternehmensleitung erfolgen allerdings keineswegs nur in Form einer spezifischen Anweisung. Oft39 mals müssen sie auch aus grundsätzlichen Entscheidungen abgeleitet werden, die auf oberster Ebene fallen und die die Firmenpolitik als Ganzes berühren, und eigentlich ist es sogar der Regelfall, daß aus allgemeinen Entscheidungen die für das jeweilige Ressort spezifischen Folgerungen gezogen werden müssen.

Gleichzeitig ließe sich das Verfahren für Produkte anwenden, die bisher nicht zum Produktionsbereich des Unternehmens gehören (Erweiterung der Absatzmärkte). Die notwendigen Investitionen sind aber innerhalb der abteilungsüblichen Sätze nicht vertretbar, und es muß eine Vorstandsentscheidung herbeigeführt werden. Die aktive Ressortleitung unseres Abteilungsleiters besteht nun zunächst im Zusammentragen aller Fakten, die für eine solche Entscheidung wichtig sein können. Bezüglich der Theorie bedeutet das u.

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